Brainstorming

El Brainstorming o torbellino de ideas es un método orientado a actualizar el potencial creativo de un grupo humano abocado a resolver problemas abiertos. Creado por Alex Osborn hacia el año 1938, tiene como principal fundamento la consideración de que existen dos componentes básicos en la mente pensante: un aspecto enjuiciador que analiza, compara y elige, y un aspecto creador que visualiza y genera ideas.

La hipótesis central formulada por Osborn afirma que la prematura aparición del enjuiciamiento crítico puede obstaculizar la creatividad, al obligarnos a rechazar ideas que podrían contribuir a soluciones e innovaciones si se les concediera oportunidad para desarrollarlas. La técnica del Brainstorming está concebida precisamente para compensar los efectos inhibidores del prematuro enjuiciamiento crítico, posibilitando de ese modo la consideración de un mayor repertorio de ideas que a su vez contribuye a maximizar el espacio de posibles soluciones.

Además, la técnica apunta a propiciar el enriquecimiento de cada idea a través de los aportes de cada participante; en efecto, la experiencia indica que muchas veces el valor potencial de un pensamiento pasa desapercibido aún para su propio autor, siendo que otras personas podrían optimizarlo a través del desarrollo de sus implicancias. Esta consideración es compatible con una segunda hipótesis formulada por Osborn relativa a la superioridad del pensamiento grupal por sobre el individual y simplificada en el slogan: “tres cabezas piensan mejor que una”

En otro nivel de análisis se ha argumentado que la eventual eficacia del brainstorming radica en la estimulación del proceso de pensamiento divergente. Según el Guilford, un psicólogo que ha investigado sobre inteligencia y creatividad, la producción divergente es un tipo de pensamiento en que la mente discurre en múltiples dimensiones sin estar constreñida por las restricciones de una meta. La producción divergente se opone la convergente, en la medida en que aquí son las restricciones las que impulsan el flujo ideacional. Guilford sostiene que el pensamiento divergente se caracteriza por dos procesos cognitivos de carácter más básico, la fluidez ideacional y la flexibilidad categorial, que –a su vez–posibilitan la originalidad. La fluidez ideacional refiere a la capacidad de generar muchas ideas ante un tema dado, mientras que la flexibilidad apunta a la variedad de esa producción. Por su parte, la originalidad, según Guilford es el grado de novedad o infrecuencia de una idea. Desde esa perspectiva, según el investigador en creatividad David Prado Diez, la importancia del brainstorming como técnica de creatividad está dada por su estímulo directo de la fluidez (al demandar gran cantidad de ideas), lo que conlleva indirectamente al estímulo de la flexibilidad (dado que ante una gran demanda de ideas el salto categorial se hace más probable) y, luego, al de la originalidad (dado que la idea novedosa supone, en algún sentido, un salto categorial). Además, las consignas del brainstorming también inciden de un modo directo sobre la flexibilidad y la originalidad, en la medida en que se alienta la producción de ideas no convencionales. (Véase la Figura 1)

 

Fig 1. Esquema explicativo para la eficacia del brainstorming (adaptado de D. Prado Diez, El Torbellino de Ideas)

Desde que fue aplicado por Osborn, el Brainstorming ha sido la técnica de creatividad más aplicada, siendo utilizado con éxito en los ámbitos de producción industrial, marketing, publicidad, planeamiento estratégico, y en todas aquellas áreas donde ha sido necesario producir permanentemente ideas innovadoras.    

Operatoria del Brainstorming

Debe formarse un grupo cuyo tamaño oscile entre 4 y 8 personas, siendo lo ideal entre 5 y 6. Un miembro del grupo debe adoptar el rol de coordinador, y otro el rol de secretario. La función del coordinador es impartir las consignas y hacer cumplir las reglas; el secretario debe registrar toda la producción del grupo.

Los etapas del método son dos:

1. Generación libre de ideas. La que a su vez se divide en dos pasos:

·           Generación libre de ideas.

·           Ampliación y/o mejora de las ideas utilizando una lista de verificación

2. Evaluación de ideas.

Durante la etapa de generación libre de ideas, cuya duración es de aproximadamente 30 minutos, deben cumplirse las siguientes reglas:

ü  Está prohibido enjuiciar ideas.

ü  Se debe producir gran cantidad de ideas.

ü  Deliberadamente deben buscarse ideas extraña o poco convencionales.

ü  Se debe escuchar atentamente las ideas de los demás y tomarlas como estímulo para las propias.

El coordinador debe mantener una actitud activa respecto al cumplimiento de las reglas. Por ejemplo, debe llamar la atención cuando algún miembro censura alguna idea de otro o se autocensura; debe estimular a la mayor producción de ideas y, de ser necesario, desalentar la deliberación excesiva alrededor de alguna; debe alentar a que se expresen las ideas, aún cuando parezcan extrañas o poco factibles y, fundamentalmente, debe estimular a que se creen ideas “en espejo” y “en cascada”, es decir: la idea de uno dispara la idea de otro y esta la de un tercero.

Por su parte, el secretario debe anotar claramente la ideas asignándoles un número de orden.

Cuando el flujo de producción de ideas comienza a decrecer, el coordinador comienza una sub-etapa tendiente a su ampliación y desarrollo. Para esto se vale de una check-list para la ampliación de ideas que contiene preguntas del tipo: ¿Otros usos?, ¿adaptar?, ¿modificar?, ¿magnificar?, ¿combinar?, etc. Las nuevas producciones, o bien permiten enriquecen una idea previa o bien hacen aumentar el repertorio.

Finalmente se arriba a la segunda etapa, donde se procede a evaluar las ideas obtenidas. El carácter específico de este procedimiento en general es definido ad hoc, pero su lógica básica supone evaluar cada idea de acuerdo a ciertos criterios relevantes para la situación tales como: grado de adecuación al problema, originalidad, factibilidad, etc. En la formulación original del método, Osborn proponía concluir el proceso de evaluación categorizando las ideas en tres listas: ideas manifiestamente no utilizables, ideas eventualmente interesantes e ideas inmediatamente aplicables. Según una estimación de Clark, de cada cien ideas provistas existe un promedio de diez potencialmente aplicables.